«مهاجرت» از بنگاهداری به سهامداری
شستا با ۹ هلدینگ و ۱۷۸ شرکت سال گذشته ۳۵۰ همت درآمد داشته است
روزنامه ایران گفتگوئی را با محمدرضا سعیدی ، مدیرعامل شستا منتشر کرده است:
آقای سعیدی! در ابتدای گفت‌و‌گویمان از شما می‌خواهم کمی در خصوص شستا صحبت کنید و معرفی جامعی از این مجموعه و فعالیتش‌هایش داشته باشید.
اگر بخواهم تصویری جامع از شستا ارائه کنم، باید بگویم با یک مجموعه گسترده و چندرشته‌ای روبه‌رو هستیم که در بخش‌های مختلف اقتصاد کشور حضور فعال دارد. شستا امروز با هلدینگ‌های متنوع خود در صنایع نفت، گاز و پتروشیمی، دارو، معادن و فلزات، سیمان، کشاورزی و دامپروری، انرژی و همچنین حوزه مالی و سرمایه‌گذاری فعالیت می‌کند. در صنعت دارو، شستا تقریباً در تمام زنجیره ارزش حضور دارد؛ از تولید مواد اولیه تا داروی نهایی و شبکه توزیع. شبکه توزیع ما به بیش از ۱۶هزار داروخانه در سراسر کشور متصل است و این یعنی سهم قابل‌توجهی در تأمین داروی مورد نیاز مردم. در صنعت سیمان، با افتخار رتبه اول تولید در کشور را داریم و در بخش معدن و فلزات نیز از بازیگران اصلی بازار محسوب می‌شویم. در حوزه کشاورزی و دامپروری، از طریق هلدینگ تادیکو، حدود ۴۵ هزار رأس دام و ظرفیت تولید سالانه ۲۵۰ هزار تن شیر داریم. در بخش انرژی نیز چند نیروگاه فعال در اختیار داریم که نقش مهمی در تأمین برق صنایع و مناطق مختلف کشور ایفا می‌کنند. در حال حاضر شستا از طریق ۹ هلدینگ تخصصی، ۱۷۸ شرکت را در زیرمجموعه خود دارد که در مجموع بیش از ۱۶۰۰ نوع محصول تولید می‌کنند. این گستردگی باعث شده شستا را بتوان یکی از بزرگ‌ترین حل‌کنندگان مسائل اقتصادی کشور دانست. ما در بخش‌های متنوعی از زندگی مردم حضور داریم؛ از سلامت و حمل‌ونقل گرفته تا پروژه‌های نوآورانه و کسب‌وکارهای بین‌المللی. به بیان دیگر، شستا موتور قدرتمند اقتصاد ایران است که سهمی بین ۳ تا ۴ درصد از تولید ناخالص داخلی کشور را به خود اختصاص داده است. فقط در سال گذشته، شرکت‌های زیرمجموعه ما بیش از ۳۵۰ همت درآمد داشته‌اند که این رقم نشان‌دهنده جایگاه ویژه شستا در سپهر اقتصادی ایران است. ما به این دستاوردها افتخار کرده و همچنان تلاش می‌کنیم با بهره‌وری بیشتر، نوآوری و نگاه توسعه‌محور، نقش خود را در رشد پایدار اقتصاد کشور پررنگ‌تر کنیم.
مأموریت اصلی شستا سرمایه‌گذاری است، ولی تا آنجایی که از صحبت‌های شما متوجه شدم، شرکت‌های فعال در این مجموعه، بیشتر به سمت بنگاهداری رفته‌اند تا سرمایه‌گذاری. این موضوع انتقادی است که سال‌ها به شستا وارد بوده؛ شما به‌عنوان مدیرعامل کنونی این مجموعه تا چه اندازه این موضوع را قبول دارید و دلیل آن را چه می‌دانید؟
شستا از زمان شکل‌گیری تاکنون مسیر پرفرازونشیبی را پشت سر گذاشته است. این موضوع، هم ریشه در تاریخ دارد و هم بازتاب نوع نگاه مدیران در دوره‌های مختلف است. ما در بررسی تجربه شرکت‌های سرمایه‌گذاری صندوق‌های بازنشستگی در دنیا به نتایج جالبی رسیدیم؛ اغلب این شرکت‌ها تمرکز خود را بر سه محور اصلی قرار داده‌اند: سهامداری در بازار سرمایه، سرمایه‌گذاری در اوراق با درآمد ثابت و نگهداری دارایی‌های نقدشونده. در واقع، خارج از این سه دسته، دارایی خاصی در پرتفوی آنها وجود ندارد. اما مدل ایرانی، از جمله شستا، تفاوت‌های قابل‌توجهی دارد. ما در ایران با نوعی سرمایه‌گذاری مواجهیم که در کنار سهامداری، بنگاهداری فعال و کنترل مدیریتی هم دارد؛ مدلی که مزایا و البته چالش‌های خاص خود را به همراه دارد.
در حال حاضر بازدهی دارایی‌های شستا مورد رضایت شماست؟ چون اعتقاد بر این است که بازدهی شرکت‌ها پایین است.
من کاملاً با این دیدگاه موافقم که بازده دارایی‌های شستا باید به سطحی بالاتر ارتقا یابد؛ برای تحقق این هدف، لازم است یک «مهاجرت بزرگ» از بنگاهداری کنترلی به سمت سهامداری هوشمند انجام شود. البته این تحول آسان نیست، برعکس، فرآیندی پیچیده و چندلایه است. شستا از پیچیده‌ترین ساختارهای ذی‌نفعی در کشور برخوردار است و همین موضوع، هم مسئولیت ما را سنگین‌تر و هم اهمیت تصمیم‌های استراتژیک را دوچندان می‌کند.
آیا این موضوع به دلیل پراکندگی جغرافیایی شرکت‌های شستا نیست؟
بله، کاملاً درست است. شستا امروز در بیش از ۲۸ استان کشور حضور فعال دارد و طبیعتاً هر شرکت در هر استان با مجموعه‌ای از ذینفعان متفاوت روبه‌رو است. همین موضوع باعث می‌شود اجرای این طرح و مهاجرت ساختاری، فرآیندی پیچیده و چندلایه باشد. در کنار این واقعیت، قانون برنامه هفتم توسعه نیز ما را ملزم کرده است که شرکت‌های زیرمجموعه صندوق‌های بازنشستگی به تدریج از فضای بنگاهداری فاصله بگیرند و به سمت نقش‌آفرینی‌های حرفه‌ای‌تر و سرمایه‌گذاری‌های مولد حرکت کنند. این تحول یکی از محورهای اصلی دستور کار شستاست. البته همان‌طور که اشاره کردم، مسیر ساده‌ای پیش رو نداریم و موانع متعددی در این مسیر وجود دارد، اما با برنامه‌ریزی دقیق و نگاه بلندمدت، قدم‌‌به قدم در حال پیشبرد آن هستیم.
اگر این مهاجرت شکل بگیرد، چه سیاستی در شستا دنبال خواهد شد؟
اگر تصمیم به این مهاجرت گرفته شود، مسیر روشن است: باید از تنوع پراکنده به سمت تمرکز هوشمندانه حرکت کنیم. به جای حضور در بیش از ۲۰ صنعت، تمرکزمان را بر حداکثر 5 صنعت کلیدی و مزیت‌دار قرار خواهیم داد. به جای ۱۰ هلدینگ مجزا، ساختارمان را در قالب سه هلدینگ چابک و قدرتمند بازآرایی می‌کنیم و به جای بیش از ۶۰۰ کرسی هیأت مدیره، هدف‌مان کاهش آن به کمتر از ۵۰ کرسی مؤثر و کارآمد است. این تغییرات در ظاهر ساده به نظر می‌رسند، اما در واقع پروژه‌ای عظیم و چندبعدی هستند که طبیعتاً در یک سال محقق نخواهد شد. تحقق کامل این چشم‌انداز، نیازمند افق زمانی 5 تا 10 ساله است و باید گام‌به‌گام و با برنامه‌ریزی دقیق پیش برود. نکته مهم این است که امروز، هم‌گرایی کم‌نظیری میان تیم مدیریتی شستا، جناب آقای میدری وزیر محترم رفاه و سازمان تأمین اجتماعی وجود دارد. همه ما بر این باوریم که این مسیر ضروری است، چرا که تنها از این طریق می‌توان بازدهی دارایی‌های شستا را به صورت معنادار ارتقا داد و آن را به سطحی رساند که با ظرفیت واقعی این مجموعه بزرگ همخوان باشد.
پس آن‌طور که از صحبت شما برمی‌آید، بازدهی به هدف شما نزدیک نیست؟
ببینید، شستا به‌عنوان یک هلدینگ بزرگ و چندرشته‌ای، باید پرتفویی داشته باشد که حاصل انتخاب و تحلیل اقتصادی خودش باشد، اما واقعیت این است که بخش قابل‌توجهی از دارایی‌های فعلی شستا انتخابی نبوده‌اند. به دلیل بدهی‌های انباشته دولت به سازمان تأمین اجتماعی، در مقاطعی شرکت‌ها و بنگاه‌هایی به ما واگذار شده‌اند که الزاماً از نظر بازدهی اقتصادی، گزینه‌های ایده‌آلی نبوده‌اند. این فقط یک بُعد ماجراست. در برخی حوزه‌ها، ما با شرایط پیچیده‌تری مواجهیم. اجازه بدهید مثال بزنم: پروژه عظیم ستاره خلیج فارس برای حل چالش بنزین کشور شکل گرفت و انصافاً در مأموریت خود موفق بود. شستا ۴۹ درصد سهام این مجموعه را در اختیار دارد، اما مدیریت کامل آن در اختیار وزارت نفت است. در واقع از رگولاتوری گرفته تا تولید خوراک و حتی خرید محصول، همه زنجیره در کنترل وزارتخانه است. با این حال، وقتی عملکرد مالی آن کمتر از انتظار است، اثر آن در صورت‌های مالی شستا منعکس می‌شود، در حالی که ما عملاً در تصمیم‌سازی و مدیریت نقشی نداریم؛ یعنی بخش بزرگی از دارایی ما در آنجا قفل شده، بدون اینکه بازدهی متناسبی نصیب‌مان شود. در حوزه دارویی نیز وضعیت مشابهی داریم. طی سال گذشته بیش از ۱۲.۵ همت دارو به بیمارستان‌ها تحویل داده‌ایم و هنوز از دولت مطالباتی داریم. درست است که این بدهی دیر یا زود پرداخت خواهد شد، اما در این فاصله شرکت‌های ما باید هزینه تولید را تأمین کنند. وقتی پرداخت‌ها با تأخیر انجام می‌شود، شرکت‌ها ناچارند از بانک‌ها تسهیلات بگیرند و طبیعتاً این تسهیلات هزینه مالی دارد. به بیان ساده، بدهی دولت در نهایت بار مالی مضاعفی را بر دوش شرکت‌های ما می‌گذارد. نمونه دیگر در حوزه پتروشیمی است. ما حدود ۴.۲ همت اوره به شرکت‌های مرتبط با وزارت جهاد کشاورزی فروخته‌ایم که بخشی از مطالبات آن هنوز بازنگشته است. در نتیجه، پتروشیمی خراسان به‌عنوان زیرمجموعه ما ناچار شده برای تأمین سرمایه در گردش، دوباره هزینه کند. در مجموع، بخش‌هایی از پرتفوی شستا به دلایل بیرونی از اختیار ما خارج‌اند، اما اثر مالی و عملکردی آنها در ترازنامه ما دیده می‌شود. این همان نقطه‌ای است که نیازمند بازنگری در ساختار مالکیت و حکمرانی اقتصادی است تا بتوانیم از دارایی‌های ملی به شکل بهینه‌تری بهره ببریم.
مجموع مطالبات شما چقدر است؟ با این ارقام به نظر بالا می‌آید.
در چند سال گذشته، مجموعه شستا بیش از ۷۰ همت از شرکت‌ها و هلدینگ‌های مختلف طلبکار است. واقعیت این است که در برخی موارد، عملاً دولت از منابع شستا استفاده کرده و این مسأله فشار قابل‌توجهی بر نقدینگی و بازده دارایی‌های ما وارد کرده است. وقتی از بازدهی شرکت‌ها صحبت می‌کنیم، باید تصویر دقیقی از شرایط مالی و اقتصادی آنها ترسیم کنیم. برای مثال، در صنایعی مثل سیمان که دوره وصول مطالبات کوتاه‌تر است، بازدهی ما رضایت‌بخش بوده و عملکرد مطلوبی داشته‌ایم. اما در صنایعی مانند دارو، به دلیل طولانی بودن دوره وصول مطالبات که در برخی موارد به بیش از ۲۵۰ روز می‌رسد، بازدهی کاهش پیدا می‌کند. بنابراین قضاوت درباره عملکرد شستا بدون در نظر گرفتن این واقعیت‌ها، منصفانه نیست. با این حال اطمینان دارم با تیم مدیریتی فعلی، در صورت پرهیز از دخالت‌های غیرضروری و پرداخت به‌موقع مطالبات، شستا می‌تواند سهم خود را از اقتصاد ملی به مراتب بیش از سطح فعلی، یعنی سه تا چهار درصد تولید ناخالص داخلی، افزایش دهد. شستا امروز تنها یک بنگاه اقتصادی نیست؛ در بسیاری از استان‌های کشور، حضور شرکت‌های زیرمجموعه ما چهره اقتصادی و حتی اجتماعی آن مناطق را دگرگون کرده است. ما در عمل به یک موتور کارآفرینی و توسعه منطقه‌ای تبدیل شده‌ایم و این مسیر را با قدرت ادامه خواهیم داد.
اگر اجازه بدهید می‌خواهم بی‌واسطه سؤالی را مطرح کنم. آیا شستا واقعاً حیات خلوت دولت و مجلس است؟ این جمله بارها و بارها از افراد مختلف شنیده شده که دولت‌ها و مجلسی‌ها بر این مجموعه چیره شده‌اند و به همین دلیل هم بعضی از واحدهای شستا زیان ده هستند. البته بخشی از این سؤال را به نظرم می‌شود در پاسخ‌های قبلی دید ولی می‌خواهم در این مورد شما هم صریح صحبت کنید.
ببینید، قبل از هر چیز باید یادآوری کنم که شستا یک شرکت بورسی است و همه اطلاعات مالی و عملیاتی ما به‌صورت شفاف از طریق سامانه کدال منتشر می‌شود. در واقع ما در یک «اتاق شیشه‌ای» فعالیت می‌کنیم و هر اقدامی زیر ذره‌بین سهامداران و افکار عمومی قرار دارد. در عین حال، کاملاً درست است که در بسیاری از استان‌ها، تقاضا و علاقه زیادی برای سرمایه‌گذاری شستا وجود دارد. اما نکته کلیدی این است که ما به هر درخواست یا فشاری پاسخ مثبت نمی‌دهیم. نگاه ما صرفاً توسعه کمی نیست؛ بلکه بر بازدهی و اثربخشی اقتصادی تمرکز داریم. از زمانی که تیم فعلی مدیریت به شستا پیوسته، یک اصل روشن را دنبال می‌کنیم: هر جا بازده دارایی‌ها بالاتر از متوسط صنعت باشد، آنجا جای ماست. اجازه دهید مثالی بزنم؛ مدتی پیش پیشنهادی مطرح شد که از طریق پتروشیمی خراسان در پروژه راه‌آهن شمال خراسان سرمایه‌گذاری کنیم. با وجود درخواست‌های متعدد از سطوح مختلف، پس از بررسی دقیق، این پروژه را رد کردیم. چرا؟ چون معتقدیم باید از منابع سهامداران، بویژه بازنشستگانی که بخش بزرگی از سرمایه شستا را با حقوق خود تأمین کرده‌اند، به شکلی مسئولانه استفاده کنیم. حضور ما در پروژه‌ها زمانی معنا دارد که برای سهامداران‌مان «ارزش واقعی» خلق کند! البته اگر پروژه‌ای جذاب باشد و از سوی نمایندگان مجلس یا دولت پیشنهاد شود، با دقت بررسی می‌کنیم و در صورت توجیه اقتصادی، وارد آن می‌شویم. نمونه روشن آن، پروژه طلای تفتان است. در تفتان با تمام توان حضور پیدا کرده‌ایم تا هم اشتغال‌زایی کنیم، هم استخراج طلا را توسعه دهیم، هم چهره کارآفرینی استان را متحول کنیم و هم برای اقتصاد ملی و سهامداران شستا سودآوری داشته باشیم. ممکن است در گذشته رویکردها و سخت‌گیری‌ها در دوره‌های مختلف متفاوت بوده باشد، اما امروز تصمیم من به‌عنوان مدیرعامل این است که چهره شستا را در نگاه جامعه تغییر دهم. هدف من ارتقای برند شستا، ایجاد امید و نمایش اقدامات مثبتی است که در این مجموعه بزرگ در حال انجام است. متأسفانه در کشور ما «کار درست» کمتر معرفی و پرزنت می‌شود. ما می‌خواهیم این روند را عوض کنیم و تصویر واقعی شستا را، آن‌گونه که هست، نشان دهیم..
سؤال مهم دیگرم این است که چقدر سیاست‌های دولت‌ها زمانی که تغییر می‌کنند، بر عملکرد شستا تأثیر می‌گذارد؟
تجربه مدیریت در شستا بسیار تأثیرگذار و چالش‌برانگیز است. در دوره‌های مختلف، با چالش‌های متفاوتی مواجه هستیم. تغییر سیاست‌ها در کشور مستقیماً بر شستا اثر می‌گذارد و به همین دلیل برخی این شرکت را بیشتر دولتی می‌دانند تا خصولتی. واقعیت این است که دخالت‌های سیاسی در شستا بالاست؛ با هر تغییر دولت، مدیران عوض می‌شوند و نگاه به مدیریت تغییر می‌کند. مثلاً برخی نمایندگان مجلس در دولت‌های مختلف پیگیر مسائل حوزه خود هستند و تصور می‌کنند با تغییر مدیران شستا می‌توانند به اهداف خود برسند. در طول ۱۰ ماه گذشته، من بیش از ۱۳۰ جلسه با نمایندگان مجلس داشته‌ام. تصور کنید به جای اینکه مدیرعامل شستا بتواند با مدیران عامل شرکت‌های بزرگ اقتصادی دنیا ملاقات کند و فرصت‌های توسعه را دنبال کند، بخش عمده وقتش صرف جلسات داخلی می‌شود. این موضوع باعث می‌شود تمرکز بر بازدهی و مدیریت کسب‌وکارها کاهش پیدا کند و به نظر من، بزرگ‌ترین چالش شستا همین است. به این موارد، تغییرات پی‌درپی مدیران، تحریم‌ها و تعدد نهادهای مختلفی که در پشت صحنه فعالیت می‌کنند را هم اضافه کنید؛ آنگاه می‌بینید که مدیریت این مجموعه چقدر پیچیده و دشوار است. من محیط کاری شستا را «محیط متخاصم» می‌نامم، زیرا مدیران باید در چنین شرایطی تصمیم‌گیری کنند. با این حال، نباید فراموش کنیم که شستا یک یادگار ارزشمند از کشور ماست و میراث بزرگی برای ایران محسوب می‌شود. شستا ظرفیت دارد تا موتور توسعه اقتصادی ایران باشد و از این منظر باید به آن به عنوان یکی از مهم‌ترین دارایی‌های ملی نگاه کرد.
آقای سعیدی شما بیشتر در مورد شرکت‌هایی صحبت کردید که در آنها موفق عمل کرده‌اید مثلاً شرکت‌های دارویی که سهم خوبی از بازار دارید. اما نادیده گرفتن شرکت‌های زیان ده این مجموعه هم، به نظرم یک طرفه به قاضی رفتن است. در خصوص این شرکت‌ها صحبتی داشته باشیم که بیشتر در کدام بخش‌ها شرکت‌های زیاد ده دارید؟
در پاسخ به سؤال شما باید ابتدا به یک نکته مهم اشاره کنم: سود تجمیعی تمامی شرکت‌های تحت کنترل هلدینگ‌های نه‌گانه شستا بالغ بر ۷۳ همت است و سود حاصل از سرمایه‌گذاری‌های شرکت‌های تابعه نیز بیش از ۱۸ همت. در مقابل، تنها چند شرکت تحت مالکیت شستا با زیان حدود ۲ همت مواجه هستند که بخش عمده آن، یعنی تقریباً ۱.۲ همت، مربوط به پتروشیمی آبادان است. این شرکت با چالش‌هایی همچون اتصال ناکافی به زنجیره ارزش و فناوری قدیمی روبه‌روست. نکته‌ای که معمولاً در رسانه‌ها به آن پرداخته می‌شود، نه سود ۷۳ همتی تجمیعی شرکت‌های تحت کنترل شستا بلکه همین زیان تجمیعی 2 همتی است. این موضوع تا حدودی نشان‌دهنده مظلومیت شستا ست و ما امیدواریم با همکاری رسانه‌هایی مانند شما بتوانیم تصویر واقعی از عملکرد مجموعه را منعکس کنیم. حتی دیده‌ام برخی نمایندگان مجلس در جلسات به این موضوع اشاره می‌کنند که شستا شرکت‌های زیان‌ده زیادی دارد. من منکر مشکلات مدیریتی در برخی شرکت‌ها نمی‌شوم و واقعیت این است که بعضی کسب‌وکارها درآمد و هزینه‌شان همخوانی ندارد، اما باید تأکید کنم که رقم زیان ما در مقایسه با سود کل مجموعه، ناچیز است.
اگر موافق باشید کمی وارد بحث واگذاری‌ها شویم. شنیده می‌شود که مجموعه شما قرار است واگذاری وسیعی انجام دهد. آیا این واگذاری‌ها در راستای محقق شدن مأموریت شستا ست که قرار است دوران‌گذار را از بنگاهداری به سمت سرمایه‌گذاری طی کند؟
ما آمادگی داریم تمام شرکت‌های زیرمجموعه‌مان را واگذار کنیم، اما واقعیت این است که برخی موانع اجازه نمی‌دهند این فرآیند آن‌طور که باید، انجام شود. مثلاً شرکت چوکا که در زمینه تولید کاغذ فعالیت می‌کرد، به دلیل محدودیت‌های استفاده از چوب قصد داشتیم، واگذار کنیم. اما در این مواقع چه پیش می‌آید؟ شورای تأمین استان وارد می‌شود و می‌گوید این کارخانه تعداد زیادی کارگر دارد و شما نمی‌توانید آن را تعطیل کنید. از سوی دیگر، دولت هم با مکانیزم‌های مختلف روی شستا اثر می‌گذارد و در برخی موارد، قیمت‌گذاری دستوری انجام می‌دهد که برای ما اقتصادی نیست. من پیش‌تر از یک «مهاجرت بزرگ» صحبت کردم؛ مهاجرت از رویکرد بنگاهداری کنترلی به سمت سهامداری فعال. البته این مسیر خود زیرمهاجرت‌هایی دارد که ما آنها را بررسی کرده‌ایم. واگذاری‌ها می‌تواند یک طیف باشد. در یک سر طیف، واگذاری بدون توجه به اثرگذاری شرکت بر اقتصاد ملی انجام می‌شود؛ یعنی ممکن است شرکت به کسانی واگذار شود که در ارتقای زنجیره ارزش یا GDP کشور نقشی نداشته باشند؛ این نوع واگذاری را من واگذاری بی‌صاحب‌سازی نام گذاشته‌ام. اما نوع دیگر، «واگذاری متعهدانه» است؛ جایی که هدف ما این است شرکت در زنجیره‌های ارزش خود باقی بماند، بهره‌وری افزایش یابد و به رشد GDP کشور کمک کند و یا به اهل با کفایت واگذار شوند. مسیر ما، بدون شک به سمت واگذاری متعهدانه است.
این واگذاری‌ها استارت خورده است؟
ما اعلام کرده‌ایم که آماده‌ایم اکثر هلدینگ‌های شستا را واگذار کنیم، بجز یکی دو مجموعه خاص مانند کشتیرانی که شرایط و مختصات متفاوتی دارد. برای این منظور، اطلاعیه‌هایی در رسانه‌های مختلف منتشر کردیم و خودمان فعالانه به دنبال بازاریابی برای واگذاری‌ها رفتیم که خوشبختانه با استقبال مواجه شد. با این حال، در مسیر واگذاری با چالش‌هایی مواجه شدیم. اولین چالش، وقوع جنگ تحمیلی ۱۲ روزه بود که اقتصاد کشور را پیش و پس از آن کاملاً تغییر داد و بر روند واگذاری تأثیر گذاشت. دومین چالش مربوط به متقاضیان خرید بود؛ برخی از خریداران علاقه‌مند بودند مجموعه‌ها را با پیش‌پرداخت اندک، مثلاً ۵ درصد و اقساط بلندمدت ۱۰ تا ۲۰ ساله خریداری کنند. به اعتقاد من، این نوع معامله دیگر واگذاری واقعی محسوب نمی‌شود، زیرا واگذاری به معنای فروش ارزان و بلندمدت نیست. ما معتقدیم در فرآیند واگذاری باید حقوق مردم و ذینفعان رعایت شود و هیچ مجموعه‌ای نباید بدون ارزش واقعی به فروش برسد. در همین دوران، دکتر میدری، راهکاری جدید ارائه کرد که می‌تواند بازدهی شرکت‌ها را افزایش دهد و از توانمندی‌های بخش خصوصی بهره ببرد. این مسیر، به‌نوعی ترکیبی از حفظ مالکیت عمومی سازمان تأمین اجتماعی و واگذاری مدیریت به بخش خصوصی است. این رویکرد مزایای زیادی دارد: تأثیرات منفی نوسانات سیاسی بر شرکت‌ها کاهش می‌یابد، بازدهی دارایی‌ها افزایش می‌یابد و در بلندمدت، ممکن است سرمایه‌گذار به تدریج امکان تملیک شرکت را نیز پیدا کند. در حال حاضر، در برخی از هلدینگ‌ها در حال مذاکره هستیم، اما اجرای این طرح آسان نیست. لازم است با ذینفعان داخلی، بویژه پرسنل در مناطق مختلف گفت‌و‌گو کنیم و تضمین کنیم که هیچ واگذاری‌ای امنیت شغلی آنها را تهدید نکند. بنابراین، اجرای واگذاری تحت قالب مدیریت پیمان، نیازمند طراحی دقیق بسته‌های مدیریتی و تدابیر ویژه است. در این مسیر، یکی از هلدینگ‌های شستا مسئولیت هماهنگی و پیگیری واگذاری‌ها را بر عهده دارد.
آیا واگذاری تا به امروز انجام شده؟
اولین واگذاری ما مربوط به شرکت کاغذ غرب بود که آن را از طریق مزایده به بازار عرضه کردیم و این فرآیند در حال طی مراحل قانونی است. واگذاری شرکت‌ها همیشه پیچیدگی‌ها و چالش‌های خاص خودش را دارد و گاهی ابهاماتی در تفسیر قوانین مربوط به واگذاری‌ها پیش می‌آید. ما در حال تعامل مستمر با مجلس هستیم تا این ابهامات برطرف شود و پس از واگذاری، مدیران ما بتوانند با اطمینان و حاشیه امنیت لازم به فعالیت‌های خود ادامه دهند.
در خصوص اهلیت سنجی متقاضیان هم اگر می‌شود توضیح دهید. آن‌طور که از صحبت‌های شما بر می‌آید بسیار در این مورد سخت گیر هستید.
برای ما صرف داشتن سرمایه، شرط لازم است اما کافی نیست. متقاضیان واگذاری باید توانمندی اداره و مدیریت یک مجموعه را هم داشته باشند. سابقه مدیریت چنین مجموعه‌هایی یکی از معیارهای کلیدی ماست. علاوه بر این، توجه به زنجیره ارزش شرکت نیز برای ما اهمیت بالایی دارد. به عنوان مثال، هرگز دارویی را به کسانی واگذار نخواهیم کرد که زنجیره ارزش آن را متلاشی کنند یا شروع به فروش زیرمجموعه‌های شرکت کنند. چنین اقداماتی نه تنها تعهدات ما در واگذاری را نقض می‌کند، بلکه در عمل باعث بی‌ثباتی و از هم گسیختگی شرکت می‌شود. ما معتقدیم نباید هیچ تهدیدی به زنجیره ارزش وارد شود و همه این مسائل نیازمند بررسی دقیق و موشکافانه است
یعنی می‌خواهید بعد از واگذاری هم نظارت کنید؟ این موضوع بر عهده شماست یا سازمان‌های نظارتی باید وارد شوند؟
ما باید در نحوه تنظیم قراردادها بسیار دقیق باشیم. اگر مالک جدید شرکت تصمیم بگیرد پرسنل را اخراج کند، نمی‌توانیم سکوت کنیم. بنابراین قراردادها باید به گونه‌ای طراحی شوند که امنیت شغلی کارکنان تضمین شود و آنها با آرامش خاطر به فعالیت خود ادامه دهند.
ممنونم. من سؤالی ندارم اگر شما نکته‌ای دارید و می‌خواهید اضافه کنید، بفرمایید.
در شستا دو موضوع برای ما بسیار مهم است: حضور فعال در بازارهای بین‌المللی و توسعه کسب‌وکارهای نوآورانه. نوآوری برای ما تنها یک شعار نیست، بلکه موتور حرکت و پیشرفت شرکت است. ما اعتقاد داریم که دوام و ثبات شستا در عرصه جهانی محقق می‌شود و این حضور قدرتمند در بازارهای بین‌المللی، مستلزم توان بالای نوآوری است؛ توانایی‌ای که به ما اجازه می‌دهد نیازها و ترجیحات مشتریان در خارج از مرزها را به‌خوبی پاسخ دهیم. شرکتی که بتواند فراتر از مرزهای خود، خواسته‌های مشتریان را درک و پوشش دهد، نه تنها مسائل امروز را حل می‌کند، بلکه سودهای آینده را نیز خلق و تضمین می‌کند. به عبارتی، نوآوری و نگاه جهانی، مسیر ما برای رشد پایدار و اثرگذار است.
بــــرش
کمی هم در مورد ماهیت شستا صحبت کنیم. شما خودتان را شرکت خصوصی می‌دانید یا دولتی یا خصولتی؟
ما به عنوان یک هلدینگ بزرگ و چندرشته‌ای، در بازار سرمایه فعالیت می‌کنیم. ماهیت اصلی صندوق‌های بازنشستگی در سراسر دنیا غیردولتی است؛ یعنی با اینکه نقشی اجتماعی دارند، اما بر پایه اصول حرفه‌ای و اقتصادی اداره می‌شوند. متأسفانه در کشور ما بعضی برداشت‌ها یا تصمیمات قانونی باعث شده که شرکت‌هایی مانند ما گاهی به اشتباه «شبه‌دولتی» تلقی شوند. در حالی‌که واقعیت این است که شستا ساختاری ترکیبی دارد؛ نه کاملاً دولتی است و نه کاملاً خصوصی.
ما مجموعه‌ای هستیم از شرکت‌هایی با مالکیت متنوع، در برخی حوزه‌ها سهم ما پررنگ‌تر است و در برخی دیگر، سهمی اندک داریم. بنابراین نمی‌توان گفت که همه شرکت‌های زیرمجموعه ما دولتی‌اند. ما در واقع در مرز بین دولت و بازار فعالیت می‌کنیم، جایی که هم مسئولیت اجتماعی برای ما اهمیت دارد و هم کارایی و رقابت‌پذیری اقتصادی.
