خطای محاسباتی پاکنژاد چه بود؟
حامد محسن
سیاست، بیش از آنکه هنر تصمیمگیری باشد، هنر برآورد است. بسیاری از دولتها، فرماندهان و مدیران نه به دلیل ضعف در اراده، بلکه به دلیل خطا در محاسبه شکست خوردهاند. آنها قدرت خود را بیش از واقع و قدرت رقیب را کمتر از واقع برآورد کردهاند. هانس مورگنتا این را در قالب توازن قوا توضیح میدهد، کیسینجر آن را «محاسبه موازنه نیروها» مینامد و رابرت جرویس در کتابPerception and Misperception in International Politics نشان میدهد که بخش بزرگی از شکستهای سیاسی، نه محصول کمبود قدرت، بلکه نتیجه ادراک نادرست از قدرت است
به گمان من، آنچه در ماجرای شریعتمداری رخ داد، پیش از آنکه یک شکست مدیریتی باشد، یک شکست در برآورد سیاسی بود. وزیر نفت، هم آرایش جبهه مقابل را نادرست تشخیص داد، هم وزن بازیگران را اشتباه سنجید و هم تصور کرد اختیار حقوقی وزارتخانه، برای غلبه بر شبکهای از موازنههای سیاسی کفایت میکند. در حالی که در سیاست، قدرت هرگز فقط در حکم، قانون یا عنوان اداری خلاصه نمیشود. من سه خطای مهم را در این قضیه دخیل میدانم که در ادامه میاید .
خطای نخست؛ ادراک نادرست از میدان و بازیکردن در زمین دیگران
رابرت جرویس در کتاب مهم خود، ادراک و سوءادراک در سیاست بینالملل، نشان میدهد که بازیگران سیاسی لزوماً بر اساس واقعیت عینی تصمیم نمیگیرند؛ آنها بر اساس تصویری عمل میکنند که از واقعیت در ذهنشان ساخته شده است. به همین دلیل، گاهی یک سیاستمدار نه از کمبود قدرت، بلکه از خطا در تشخیص میدان شکست میخورد. او ممکن است منابع کافی در اختیار داشته باشد، اما چون منشأ تهدید، آرایش نیروها و هدف بازیگران را نادرست فهمیده، قدرت خود را در جهت غلط مصرف کند.
به گمان من، نخستین خطای راهبردی محسن پاکنژاد نیز دقیقاً در همین نقطه شکل گرفت: او پیش از آنکه جبهه مقابل را درست بشناسد، وارد مقابله با آن شد.
وزیر نفت از حدود یک سال پیش به این جمعبندی رسیده بود که بخشی از فشار رسانهای علیه او از سوی حلقه نزدیک به شریعتمداری سازماندهی میشود. اما این تصویر، دستکم با واقعیت کامل میدان انطباق نداشت. فشار سیاسی و رسانهای اصلی علیه وزیر را باید در شبکههای دیگری، از جمله تیمی از بهارستانیها و مهمتر از آن تراستیهای قدیمی جستوجو میکرد. آنهایی که ورود تراستیهای جدید در دوره پاکنژاد را تهدیدی برای خود در حوزه تجارت نفت میدیدند. بااینحال، در ذهن وزیر، بازیگران فرعی به مرکز تهدید تبدیل شدند و مرکز واقعی فشار از میدان دید او بیرون ماند.
این سوءبرداشت ظاهراً با تحلیلی تقویت شد که یکی از اعضای شورای اطلاع رسانی دولت به وزیر منتقل کرده بود. بر اساس این تحلیل، حلقه یاد شده نه صرفاً چهرههای رسانهای یا اجرایی، بلکه کانون یک فعالیت سازمانیافته علیه پاکنژاد معرفی شدند. مسئله اما این بود که فرد مذکور خود از پیش در منازعات مرتبط با نفوذ و تسلط بر هلدینگ خلیج فارس با این مجموعه وارد درگیری شده بود. بنابراین تحلیلی که به وزیر ارائه میشد، الزاماً از جایگاه یک ناظر بیطرف بیرون نمیآمد؛ از دل یک نزاع قدیمی و تثبیتشده میآمد.
پاکنژاد باید پیش از پذیرش این روایت، یک پرسش ساده اما اساسی مطرح میکرد: آیا این افراد واقعاً علیه وزیر نفت میجنگند یا وزیر دارد به درون نزاعی کشیده میشود که از پیش میان دیگران جریان داشته است؟
او این تفکیک را انجام نداد. در نتیجه، تحلیلی را پذیرفت که مرز میان «دشمن وزیر» و «رقیب مشاور وزیر» را مخدوش میکرد. پاکنژاد گمان میکرد در حال دفاع از موقعیت وزارت نفت است، اما عملاً وارد زمینی شد که چینش بازیگران، تعریف دشمن و حتی موضوع نزاع آن را شخص دیگری تعیین کرده بود. این همان لحظهای است که یک تصمیمگیرنده ابتکار عمل خود را از دست میدهد: زمانی که هنوز تصور میکند بازیگر اصلی است، اما در واقع به مهرهای در بازی دیگری تبدیل شده است.
در سیاست، اطلاعات خام بهندرت به دست مقام تصمیمگیرنده میرسد. هر اطلاعاتی از مسیر یک واسطه عبور میکند و هر واسطه، آگاهانه یا ناخودآگاه، بخشی از منافع، خصومتها و ترجیحات خود را وارد روایت میکند. کار تیم سیاسی دقیقاً این است که این آلودگی را تشخیص دهد. وزیر نباید فقط بپرسد «چه کسی علیه من فعالیت میکند؟»؛ باید بپرسد «چه کسی میخواهد من باور کنم که فلان فرد علیه من فعالیت میکند و از این باور چه سودی میبرد؟»
پاکنژاد این پرسش دوم را جدی نگرفت.
به همین دلیل، مواجههای که باید بر اساس نقشه واقعی قدرت طراحی میشد، بر پایه یک نقشه ناقص و جهتدار شکل گرفت. وزیر بخشی از سرمایه سیاسی خود را صرف مهار کسانی کرد که تهدید اصلی نبودند، درحالیکه شبکه واقعی فشار در سطح دیگری فعالیت میکرد. از یک سو، مسئله تراستیها در دبیرخانه شورای عالی امنیت ملی از منظر امنیت اقتصادی و سازوکارهای کلان فروش نفت دنبال میشد؛ از سوی دیگر، بهارستانیها نیز این پرونده را با منطق و اهداف خاص خود پیگیری میکرد. این دو سطح، بسیار مهمتر از نزاع محدود چند چهره رسانهای یا مدیریتی بودند.
اما وقتی تصویر اولیه غلط باشد، همه تصمیمهای بعدی نیز از همان خطا تغذیه میکنند. وزیر به جای آنکه منشأ فشار را در دو کانون اصلی قدرت شناسایی کند، نزاع را شخصی و رسانهای دید. در نتیجه، پاسخ او نیز عمدتاً شخصی، اداری و رسانهای شد؛ درست همان نوع پاسخی که نمیتوانست مسئلهای با ابعاد امنیتی و سیاسی را حل کند.
این خطای ادراکی در پروژه برکناری غیرقانونی محمد شریعتمداری بهوضوح خود را نشان داد. پاکنژاد وارد ماجرای تغییر مدیرعامل هلدینگ خلیج فارس شد، بیآنکه بهدرستی بداند کدام نیروها از شریعتمداری حمایت میکنند، هرکدام چه میزان قدرت مداخله دارند و در صورت صدور حکم، چه ائتلافی برای متوقفکردن آن شکل خواهد گرفت. او جبهه مقابل را نه آنگونه که واقعاً بود، بلکه بر اساس همان تصویری میدید که طی ماههای قبل برایش ساخته شده بود.
این تصویر، شریعتمداری را در قامت مدیری قرار میداد که با اتکای محدود به چند رابطه سیاسی و رسانهای قابل کنارگذاشتن است. اما شریعتمداری یک مدیر منفرد نبود. پشت سر او مجموعهای از روابط قدیمی در دولت، نهاد ریاستجمهوری، ساختارهای اقتصادی و حلقههای سیاسی قرار داشت. کسی که سالها وزیر، معاون اجرایی رئیسجمهور و بازیگر سطوح بالای سیاست بوده، تنها با حکم یک مجمع یا اراده یک وزیر سنجیده نمیشود. وزن او باید با شبکهای که میتواند در لحظه بحران فعال کند، محاسبه شود.
پاکنژاد این شبکه را کمتر از واقع برآورد کرد، زیرا از ابتدا نقشه میدان را اشتباه خوانده بود.
در نظریه جرویس، یکی از مهمترین علل سوءادراک آن است که تصمیمگیرنده اطلاعات تازه را نه مستقل، بلکه از درون باورهای قبلی خود تفسیر میکند. وقتی پاکنژاد پذیرفته بود که کانون مخالفت با او در سطح روابط عمومی هلدینگ قرار دارد، رخدادهای بعدی نیز برای او در همان قالب معنا میشدند. هر خبر، هر موضعگیری و هر مقاومت اداری، تأییدی بر همان فرض اولیه تلقی میشد. در چنین وضعی، تصمیمگیرنده دیگر واقعیت را آزمایش نمیکند؛ فقط برای باور قبلی خود شاهد جمع میکند.
این همان «سوگیری تأییدی» است: مقام سیاسی ابتدا نتیجه را میپذیرد و سپس اطلاعاتی را برجسته میکند که آن نتیجه را تأیید میکنند. اطلاعات متعارض یا نادیده گرفته میشوند یا بهعنوان بخشی از توطئه طرف مقابل تفسیر میشوند. نتیجه، بستهشدن فضای تصمیمگیری است. وزیر بهتدریج فقط صداهایی را میشنود که تحلیل اولیه او را تکرار میکنند و تیم اطرافش نیز به جای اصلاح خطا، برای خوشایند او همان روایت را بازتولید میکند.
در اینجا ضعف تیم سیاسی و رسانهای پاکنژاد نیز آشکار میشود. یک تیم سیاسی کارآمد باید بتواند با وزیر مخالفت کند، مفروضات او را به چالش بکشد و پیش از هر تصمیم پرهزینه، سناریوی شکست را روی میز بگذارد. اما تیم سیاسی پاکنژاد ظاهراً از چنین ظرفیت مستقلی تهی شده است.
چند حساب توییتری قلمبهفرمان میتوانند برای چند ساعت هشتگ بسازند، به منتقدان حمله کنند یا از تصمیم وزیر تعریف کنند؛ اما نمیتوانند میدان قدرت را بشناسند، ائتلاف بسازند یا روایت مسلط ایجاد کنند. رسانه در سیاست فقط بلندگوی تصمیم نیست؛ ابزار شناخت، زمینهسازی و مهندسی صحنه است. تیم رسانهای خوب باید پیش از صدور حکم بفهمد چه مقاومتی در راه است، چه روایتی علیه وزیر ساخته خواهد شد و کدام بازیگران میتوانند هزینه عقبنشینی را بالا ببرند. پس از شکست، تولید چند توییت در حمایت از وزیر بیشتر شبیه اجرای مراسم تدفین است تا مدیریت صحنه.
بنابراین، شکست در عزل شریعتمداری از روز صدور حکم آغاز نشد. این شکست ماهها پیش، همان زمانی آغاز شده بود که وزیر تعریف رقیب، میدان نزاع و منشأ فشار را از دیگران پذیرفت. حکم فقط لحظهای بود که خطای پنهان در شناخت صحنه، به شکستی آشکار در اعمال قدرت تبدیل شد.
خطای دوم؛ اشتباه گرفتن اختیار با قدرت
دومین خطای راهبردی محسن پاکنژاد، برآورد نادرست او از توازن قوا بود. وزیر نفت پیش از ورود به رویارویی با محمد شریعتمداری، ظاهراً این پرسش بنیادین را از خود نپرسید که نسبت واقعی قدرت میان دو جبهه چگونه است. او بیشتر بر جایگاه رسمی خود تکیه کرد تا بر نقشه واقعی نیروهایی که میتوانستند تصمیم او را اجرا یا متوقف کنند.
در نظام اداری ساده، شاید حکم مقام بالاتر برای تغییر یک مدیر کفایت کند. اما هلدینگ خلیج فارس یک بنگاه عادی نیست. مجموعهای با چنین ابعاد اقتصادی، مالی و سیاسی، فقط با سلسلهمراتب رسمی اداره نمیشود. پیرامون آن شبکهای از منافع، روابط نهادی، سهامداران، مدیران، پیمانکاران، دستگاههای نظارتی، نهادهای سیاسی و مراکز امنیتی شکل گرفته است. مدیرعامل چنین مجموعهای نیز صرفاً یک کارمند منصوب وزیر نیست که با صدور یک حکم، وسایلش را جمع کند و از ساختمان بیرون برود.
محمد شریعتمداری نیز بازیگری نبود که بتوان وزن او را فقط با عنوان «مدیرعامل هلدینگ» اندازه گرفت. او سابقه طولانی حضور در سطوح بالای اجرایی کشور داشت؛ از وزارت و معاونت اجرایی ریاستجمهوری تا عضویت در شبکههای قدیمی مدیریتی و سیاسی. این سابقه برای او نوعی سرمایه انباشته سیاسی ساخته بود؛ سرمایهای که در لحظه بحران میتوانست به تماس، حمایت، میانجیگری و جلوگیری از اجرای تصمیم تبدیل شود.
پاکنژاد اگر وضعیت را مهندسی معکوس میکرد، باید پیش از هر اقدامی از خود میپرسید: در صورت صدور حکم، شریعتمداری به کدام مراکز رجوع خواهد کرد؟ چه کسانی از باقیماندن او حمایت میکنند؟ چه کسانی با رفتنش منافع خود را در خطر میبینند؟ چه نهادی میتواند اجرای حکم را متوقف کند؟ آیا رئیسجمهور، معاونان او و حلقه سیاسی دفتر ریاستجمهوری از این تغییر حمایت خواهند کرد؟ واکنش دفتر رئیس مجلس چه خواهد بود؟ پرونده تراستیها و حساسیتهای دبیرخانه شورای عالی امنیت ملی چگونه بر این جابهجایی اثر میگذارد؟
اینها پرسشهایی نبودند که پس از صدور حکم باید مطرح شوند. اینها مقدمات صدور حکم بودند.
مهندسی معکوس سیاسی یعنی تصمیمگیرنده پیش از آغاز اقدام، نقطه نهایی و واکنشهای محتمل را تصور کند و مسیر را از انتها به ابتدا بازسازی کند. باید فرض میکرد که شریعتمداری مقاومت خواهد کرد، سپس میپرسید ابزارهای این مقاومت چیست. باید فرض میکرد دفتر ریاستجمهوری وارد میدان خواهد شد و بعد میسنجید با چه استدلال و ائتلافی میتوان حمایت آن را به دست آورد یا دستکم بیطرفش کرد. باید احتمال میداد که مسئله از سطح یک تغییر مدیریتی خارج شود و به نزاعی بر سر کنترل هلدینگ، تراستیها و شبکه فروش نفت تبدیل گردد.
اما ظاهراً چنین سناریویی طراحی نشد. پاکنژاد از نقطه آغاز حرکت کرد، بیآنکه پایان مسیر را دیده باشد. حکم صادر شد، نام مدیرعامل جدید اعلام شد و بعد تازه روشن شد که تصمیم اداری در چه شبکه متراکمی از مقاومت سیاسی گرفتار شده است.
در نظریه بازیها، تصمیم عقلانی فقط به آنچه یک بازیگر میخواهد انجام دهد وابسته نیست؛ به واکنش طرف مقابل نیز بستگی دارد. هر حرکت باید بر اساس پاسخ محتمل رقیب طراحی شود. پاکنژاد اما چنان رفتار کرد که گویی طرف مقابل یا واکنش مؤثری ندارد یا ناچار است در برابر تصمیم وزیر تسلیم شود. این برآورد، شریعتمداری را بازیگری منفعل فرض میکرد؛ در حالی که او از همان ابتدا امکان داشت بازی را از سطح وزارت نفت به سطح دولت منتقل کند.
در سیاست، عقبنشینی از تصمیمی که علنی شده، بسیار پرهزینهتر از اتخاذ نکردن آن است. اگر پاکنژاد پیش از اعلام تغییر به این نتیجه میرسید که توازن قوا به سود او نیست، میتوانست زمان بخرد، ائتلاف بسازد، شریعتمداری را وادار به مصالحه کند یا تغییر را در قالب یک توافق مدیریتشده پیش ببرد. اما پس از اعلام حکم، دیگر مسئله فقط رفتن یا ماندن مدیرعامل نبود؛ اعتبار وزیر نیز به نتیجه تصمیم گره خورده بود.
شریعتمداری این نکته را بهتر فهمید. او میدانست اگر بتواند فقط چند روز در برابر اجرای حکم مقاومت کند، موضوع از سطح جابهجایی مدیریتی به آزمون اقتدار وزیر تبدیل خواهد شد. هر ساعت تأخیر، نشانهای از وجود اختلاف در سطوح بالاتر بود و هر نشانه اختلاف، قدرت چانهزنی او را افزایش میداد. در مقابل، وزیر با گذشت زمان بیشتر فرسوده میشد، زیرا تصمیمی که قرار بود نمایش قدرت باشد، آرامآرام به سند محدودیت قدرت تبدیل میشد.
این همان منطق توازن قواست: قدرت فقط تعداد احکام و اختیارات قانونی نیست؛ توان تحمل هزینه، کنترل زمان، بسیج حامیان و وادارکردن رقیب به عقبنشینی است. در این چهار مؤلفه، شریعتمداری دستکم از آنچه تیم پاکنژاد تصور میکرد مجهزتر بود.
ضعف تیم سیاسی وزیر نیز در همین نقطه آشکار شد. توییترهای قلمبهفرمان میتوانند مخالفان را متهم کنند، برای وزیر کف بزنند و تصمیم او را شجاعانه بنامند، اما نمیتوانند جای خالی ائتلاف سیاسی را پر کنند. قدرت رسانهای با شمار توییتها سنجیده نمیشود؛ با توان تحمیل صورتبندی مسئله به دیگران سنجیده میشود. تیم پاکنژاد نتوانست مسئله را چنان صورتبندی کند که مقاومت در برابر تغییر مدیرعامل، هزینه سیاسی پیدا کند. در نتیجه، شریعتمداری بدون آنکه زیر فشار جدی افکار عمومی قرار گیرد، فرصت یافت نزاع را در اتاقهای قدرت پیگیری کند.
خطای دوم پاکنژاد، در نهایت، یک خطای ساده اما ویرانگر بود: او تصور کرد مقام، قدرت میآورد؛ در حالی که مقام فقط امکان قدرتسازی میدهد. قدرت واقعی باید با ائتلافسازی، شناخت شبکهها، کنترل روایت، انتخاب زمان مناسب و محاسبه واکنش رقیب ساخته شود.
خطای سوم؛ ائتلاف با شریکی که هزینهاش از منفعتاش بیشتر بود
محسن پاکنژاد برخلاف تصور اولیه، فاقد ائتلاف سیاسی نبود؛ اتفاقاً ائتلاف ساخت. اما مسئله این بود که بخش مهمی از این ائتلاف، دستکم در افکار عمومی و میان بخشی از نخبگان سیاسی، با جریانی گره خورد که از قطبیترین و پرهزینهترین جریانهای سیاست ایران محسوب میشود.
در سیاست، هر ائتلافی تولید قدرت نمیکند. برخی ائتلافها همزمان که حامیانی به شما اضافه میکنند، مخالفان بیشتری نیز علیه شما بسیج میکنند. هنر سیاستمدار، صرفاً پیدا کردن متحد نیست؛ پیدا کردن متحد کمهزینه است.
به نظر میرسد پاکنژاد در پروژه برکناری غیرقانونیشریعتمداری، به تدریج در کنار جریانی قرار گرفت که در گروه اقلیت مجلس، فعالترین پیگیریها برای کنار رفتن شریعتمداری را دنبال میکرد. همین امر باعث شد موضوعی که میتوانست یک اختلاف مدیریتی در صنعت نفت باقی بماند، در ذهن بسیاری از بازیگران به یک صفبندی جناحی تبدیل شود.
از این لحظه، دیگر مسئله فقط تغییر مدیرعامل هلدینگ خلیج فارس نبود. برای بخشی از حامیان شریعتمداری، مقاومت در برابر این تغییر، به معنای مقاومت در برابر پیشروی یک جریان سیاسی تلقی شد. هرچه این برداشت تقویت شد، هزینه عقبنشینی طرف مقابل نیز بالاتر رفت.
کیسینجر در دیپلماسی یک اصل مهم را بارها تکرار میکند: ائتلاف موفق، ائتلافی است که بیشترین حمایت و کمترین مقاومت را تولید کند. اگر ائتلاف شما به همان اندازه که دوست تولید میکند، دشمن هم تولید کند، در واقع موازنه قدرت را به سود خود تغییر ندادهاید؛ فقط میدان نبرد را بزرگتر کردهاید.
به نظر میرسد پاکنژاد دقیقاً در همین نقطه دچار خطای محاسبه شد. او تصور کرد با افزودن یک حامی سیاسی، قدرت خود را افزایش داده است؛ در حالی که همزمان، حساسیت و مقاومت طیفهای دیگری را نیز علیه خود فعال کرد. در چنین وضعیتی، وزن خالص ائتلاف الزاماً مثبت نیست؛ ممکن است حتی منفی باشد.
